Guía para la colaboración grupal emergente
Hace unos días en el excelente blog: Emergent by Design, Venessa Miemispublicó una increible Guía para la Colaboración Grupal y la Emergencia.
Como convencido de que la comprensión de los principios de organización que emergen del estudio de la complejidad es unas de la claves para crear y multiplicar valor en la actualidad y a modo de servicio “evangelizador de la complejdad“, no puedo más que escribir y traducir algunos pasajes de este excelente artículo. Reproduzco las figuras tal como están allí publicadas. A los puristas de la completitud, les recomiendo visitar la cita original. Ojalá les sea de vuestro agrado:
En el libro Adaptive Software Development de Highsmith se analizan los procesos de colaboración y de formación de equipo (team-buildingpara los neologistas anglófilos) desde la perspectiva de la teoría de sistemas adaptativos complejos. Dicho texto contiene algunas ideas interesantes acerca del desarrollo evolutivo y la creación de ambientes donde puede ocurrir la emergencia de la colaboración.
La colaboración es un acto de creación compartida o dedescubrimiento emergente. Por eso, y dado que somos un grupo de individuos distribuidos dentro de una intrincada red de complejidades, mutaciones y adaptaciones, la clave del éxito en todo proyecto se asentaría en crear el ambiente donde lo emergente, valga la redundancia, emerge y por lo tanto las innovaciones pueden ocurrir.
A. Barreras para la colaboración
1. Un estilo comando de arriba hacia abajo (top-down) + un estilo de gestión basado en el control
Este estilo funciona bien para las organizaciones que operan eficazmente en relación con su gente como si se tratasen de engranages intercambiables en una máquina, es decir, siguiendo las normas específicas en un entorno predecible que está estructurado jerárquicamente. Un grupo emergente y adaptativo no puede poseer estas características.
2. El exceso de confianza en la cultura del individualismo y la actitud de “sálvese quien pueda“
Es un verdadero reto trabajar eficientemente para la colaboración, ya que muchos de nuestros modelos de organización actual todavía recompensan lo individual más que el desempeño grupal. PERO, la colaboración es la creación mutua.
A medida que diseñamos nuevos sistemas, será más importante enmarcar la experiencia de manera que los valores y los beneficios inherentes de la participación y la contribución sean productivos para todos.
B. La esencia de grandes grupos
Un equipo se compone de …
… Un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, metas de desempeño, y [un enfoque común] para que ellos mismos sean mutuamente responsables. (J. Katzenbach y Smith D.)
El éxito de los equipos innovadores se asienta en las relaciones y la correcta mezcla de habilidades: técnicas, comerciales, de resolución de problemas, para toma de decisiones, e interpersonales. Todos trabajan para una meta común, comprometidos con un propósito más profundo. A través del proceso de creación de confianza, cada individuo asume un nivel de riesgo que se asocia con el desempeño de la responsabilidad personal y la responsabilidad mutua.
Cuatro tipos de equipos y el entorno en el que funcionan mejor:
- Equipo tradicional jerárquico: este territorio nos es familiar y predecible, los requisitos conocidos.
- Equipo disruptivo: el proyecto deberá tener un componente novedoso y el resultado debería ser una innovación. El ambiente es caótico y aleatorio, las estructuras del proyecto debería ser muy inestables a medida que se crece.
- Equipo sincronizado: en esta caso el éxito del proyecto dependería de una visión compartida y de valores comunes. La eficacia requiere del pleno compromiso de todos los miembros a una visión lo suficientemente compleja de la misión y de los métodos de grupo.
- Equipo abierto: su territorio es turbulento y fluido, el éxito requiere una composición abierta, investigaciones dispersas y un enfoque flexible.
C. Usando conceptos basados en la complejidad para mejorar la colaboración
En la teoría de sistemas complejos adaptativos, la atención se centra en el concepto de emergencia. Ralph Stacy ha identificado cinco parámetros de control característicos de las redes que determinan si el grupo u organización se encuentra al borde del caos, en esa zona lejana del comfort de donde emerge lo nuevo, lo que cambia entornos:
- Tasa de Flujos de Información
La restricción de la velocidad del flujo de información puede ser perjudicial para un equipo en un entorno que cambia rápidamente. Existen dos tipos fundamentales de interacciones que el equipo debe diferenciar: (i) la creación compartida y (ii) transferencia de información.
Creación compartida - Se trata de reuniones dedicadas al brainstorming (lluvia de ideas), a resolver problemas, tomar decisiones, o reaccionar y evaluar (retroalimentación). Este tipo de proceso crea valor a través de una colaboración activa.
Transferencia de Información - El propósito de estas reuniones es informar. El formato es de presentación de informes y presentaciones, y la información no se destina a ser modificada o actualizada.
- Grado de la Diversidad
Una diversidad de conocimientos técnicos y experiencia, antecedentes culturales y raciales, tipos de personalidad y temperamento, habilidades para los negocios y experiencia, contribuyen a una saludable mezcla en el proceso creativo. Demasiada diversidad puede crear problemas en la creación de entornos de colaboración y facilitar la convergencia a fin de producir resultados.
- La riqueza de la conectividad
Esto se refiere tanto al número de conexiones entre personas de un grupo, así como del tipo de flujo de datos (texto, imágenes, sonido) que intervienen. Aumentar el número de grupos interconectados es aumentar la diversidad de la información intercambiada en la resolución de problemas.
- Nivel de ansiedad contenida
La complejidad se apoya en la idea de que la ansiedad es una caldera para la creatividad. Los grupos innovadores deberían ser capaces de encontrar el equilibrio en esa exploración del borde del caos, que existe entre la alta tensión, ansiedad y la inercia y la estabilidad.
- El grado de diferencias de poder
Si bien la colaboración abierta fomenta la participación y el empoderamiento, también debe encontrar un equilibrio entre un estilo de gestión de control y mando y control y el de la nulidad de liderazgo.
D. Construcción de los Grupos de Colaboración
Para lograr la cooperación en entornos conectados no se trata de aprender a utilizar “herramientas de colaboración“, se trata de aprender a comunicarse de manera efectiva y resolver los problemas interpersonales.
El comienzo de una conversación se puede iniciar con cualquier persona que quiera expresar sus propias opiniones y ser escuchado. Durante la conversación, las personas hacen un esfuerzo para comprender las perspectivas de los demás, las razones, supuestos y modelos mentales. Los ciclos de adaptación requieren de equipos para hacer esta transición de la divergencia de pensamiento a un caldo convergente a partir del que emerja un “acuerdo duradero” que a la postre de resultados.
Valores
La colaboración exitosa en un equipo auto-organizado se ve facilitada cuando los valores básicos se abrazaron y se demuestran en encuentros diarios. Los valores centrales son la confianza mutua, el respeto mutuo y la participación mutua y el compromiso mutuo.
Confianza Mutua
Hay tres componentes en la confianza:
- La honestidad: decir la verdad
- La seguridad: la habilidad de expresar una opinión o idea sin temor al ridículo o rechazo
- Fiabilidad: o sea el conocer la voluntad de los demás a cumplir las tareas que se les asignan.
Los niveles de confianza están siempre en estado de flujo, pero se forman al “mostrar respeto a los demás, haciendo lo que nos comprometemos a hacer, ser honestos y directos en nuestro trato, y al no jugar a la microgestión política.” La confianza no es el reemplazo de la rendición de cuentas. Se deben rendir cuentas a fin de proteger la posible falta de comunicación o las expectativas engañosas.
Respeto Mutuo
Es fácil sintonizar con la gente de nuestro grupo que piensa como nosotros. El reto es valorar a otros por sus contribuciones únicas, a pesar de nuestra comprensión de su área de especialización.
La participación recíproca
Cada miembro del equipo debe tener la libertad para expresarse, y el compromiso del equipo para comprender su punto de vista particular. Aunque todos los miembros no contribuyen por igual, cada uno debe tener la capacidad de contribuir de manera clave.
Compromiso mutuo
Todos en el grupo se han comprometido a alcanzar los objetivos y metas del proyecto y comparten la responsabilidad de hacer que ello ocurra, y posean resultados.
E. Joint Application Development (JAD) Sessions
JAD son talleres de facilitación que proveen a grupos multifuncionales la posibilidad de construir relaciones capaces de realizar productos de alta calidad durante la vida de un proyecto.
Hay cuatro funciones esenciales en las reuniones JAD:
- (i) el director del proyecto,
- (ii) los participantes,
- (iii) los facilitadores, y
- (iv) un escribano.
Los directores de proyecto son responsables de la administración en grupo. Los facilitadores planean la sesión con el director del proyecto, las interacciones a organizar durante la reunión, asisten a la preparación de la documentación, y agilizan el seguimiento después de la sesión. Los participantes son responsables por el contenido de la prestación acordada. Los escribanos documentan las sesiones, recogiendo información y distribuyéndolas.
Asumiendo roles también se mejora la colaboración, se ayuda a los miembros del equipo a evaluar componentes de la misión, y les permite experimentar con diferentes construcciones de identidad. La representación de papeles es divertida y despierta la creatividad. Un visionario puede cambiar entre los muchos papeles y ver el panorama general, un realista puede romper las cosas en sus componentes y planear formas de acción, y un crítico prevenir problemas y riesgos.
F. Técnicas para realizar un JAD exitoso
- Preparar la sesión
Cada sesión debe tener un objetivo y una agenda concreta para que los participantes estén preparados a responder a las expectativas. Un ejemplo de una sesión constructiva sobre un JAD es la de explorar y definir la misión de un proyecto. Es necesaria la construcción de relaciones, que es crucial para la formación de entornos emergentes. Más importante que cualquier otra realización es la comprensión de los modelos mentales de todos.
- La realización de la Sesión
Esta es una cuestión de decidir quién habla y cuando, y mantener la discusión centrada.
- Presentar los documentos
Tiene que haber un “producto” al final de las sesiones que pueda ser archivado y estar disponible para la referencia futura.
G. Cambio estable
“La colaboración es la mejor herramienta para hacer frente a entornos de gran cambio.”
Las características que permiten a los individuos y organizaciones a aceptar el cambio se puede definir como “resiliencia” (ya hablé yo sobre este tema alguna vez: ver aquí y aquí). Las tres claves son:
- Establecer respeto y confianza en los líderes
A diferencia de las posiciones en las organizaciones jerárquicas asentadas en el poder, la confianza y el respeto son el amalgamante en un sistema adaptativo.
- Fortalecer las relaciones
En un entorno auto-organizado, las relaciones fuertes son esenciales para la colaboración.
- Infundir confianza en las habilidades técnicas
Aunque las herramientas pueden cambiar, la confianza en las propias capacidades es lo que sobrelleva los momentos difíciles y los desafíos.
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